Stříbrný Renault sedan má čtyři dveře, pět míst a pod kapotou kompaktní elektromotor o výkonu 70 kW. Na přestavbu dohlíží Renault a místní společnost s názvem Better Place. V prostoru mezi kufrem a zadním sedadlem, místo nádrže, je obrovský lithium-iontový akumulátor
Řidič by si podle tohoto konceptu koupil nebo pronajal auto na elektrický pohon za cenu srovnatelnou s modelem na benzín. Firma Better Place bude vlastnit baterie a řidič bude platit měsíční poplatek v závislosti na tom, jak moc jezdí. Řidič získá přístup k výměnné síti a vybité baterie budou vyměněny za nové během několika minut.
"Tato technologie funguje, zákazníci byli spokojeni," říká pan Pross, který kromě toho, že je majitelem tohoto konkrétního vozu, byl i zaměstnancem firmy Better Place od roku 2008 až do jejího hořkého konce. Prohlášení o konkursu společnosti přišlo v květnu 2013. Rekviem zasáhlo přímo do černého: "Byla by to revoluce."
Better Place vznikl jako revoluční ztělesnění ambice změnit svět. Zakladatel Shai Agassi se v roce 2005 zeptal sám sebe: "Jak by se měla na celé zemi rozjet doprava bez ropy?" Agassi se o čtyři roky později objevil na pódiu konference TED. Agassi, hrdý Izraelec v černém roláku ala Steve Jobs to slíbil s jistotou člověka, který zná budoucnost na delší dobu dopředu. O něco později se také rozhodl, že se podělí o svou vizi, že v jeho domovské zemi a samozřejmě i na celém světě se budou prodávat milióny elektrických vozidel. Naznačil, že přechod na elektrické automobily bude morálním ekvivalentem zrušení otroctví a že to bude vyhlášení nové průmyslové revoluce.
Bylo to sci-fi, ale Agassi svou vizi prezentoval jako fakt. Jako by jeho společnost už fungovala právě tím, že to veřejně oznámil. A bylo to opojné. Publikum TED odměnilo Agassiho dlouhými ovacemi.
Better Place je tragikomická případová studie o limitech inovací, obtížích, s nimiž přesvědčují spotřebitele, aby přijali nové technologie, i o největším nebezpečí ze všech. Tím je uvěřit svým vlastním řečem. Následovat bude příběh o tom, jak se to stalo: průvodce krok za krokem k nejokázalejšímu selhání technologie start-up v 21. století.
KROK 1: Deklarace vítězství
Shai Agassi se narodil v roce 1968, jeho otec, izraelský inženýr původem z Iráku, byl význačný vojenský důstojník - dosáhl hodnosti plukovníka izraelských obranných sil - a později pracoval jako telekomunikační specialista. Shai byl minimálně stejně ambiciózní jako jeho táta, už v sedmi letech se naučil programovat z děrných štítků a v 15 letech se zapsal na prestižní izraelskou Technion univerzity.
Agassi při prodeji nových výrobků působil jako génius. Dokázal vzbudit neuvěřitelně silnou důvěru v to, co říkal. Agassi zůstal v Silicon Valley, kde vytvářel interní webové portály HP, Universal Studios a Wells Fargo. V roce 2001 získal od firmy SAP 400 milionů dolarů v hotovosti za prodej TopTieru. Ve 32 letech se pak Agassi rychle stal jednou z "mladých pušek" u SAP. Převzal roli vedoucího globálního vývoje produktů od spoluzakladatele společnosti Hasso Plattnera, dohlížel na tým 10 tisíc inženýrů a vypořádal se s touto rolí snadno. "Bylo to mladé eso," říká o něm jeho bývalý známý. "Všude říkal, že bude generálním ředitelem." Jeho ambice však nebyly u firmy SAP naplněny a tak 28. března 2007 rezignoval.
Během následujících měsíců měl Agassi schůzky s desítkami izraelských vládních úředníků. Na začátku roku 2007, na Světovém ekonomickém fóru ve švýcarském Davosu, Peres zprostředkoval schůzku Agassiho s Carlosem Ghosnem, generálním ředitelem společnosti Nissan a Renault. Ti dva si padli do oka a vrtkavé partnerství bylo uzavřeno. Ghosn naznačil, že by se ročně mohlo vyrábět 50 tisíc vozů.
KROK 2: Spusťte kampaň předčasně
Jeden z prvních investorů Agassiho byl Michael Granoff, politicky uvažující investor rizikového kapitálu. Viděl auta na elektrický pohon jako řešení izraelských nekonečných bojů s terorismem. Jednání s Agassim vedl Idan Ofer, tehdejší předseda Israel Corp., dříve státní holdingové společnosti ovládané jeho rodinou od roku 1999. Agassi a Ofer se setkali na jaře roku 2007. Rozhovor trval asi hodinu. Agassi Oferovi vysvětlil, že Better Place bude následovat obchodní model z mobilního telefonního průmyslu - což je hardware (v tomto případě auto) spotřebitelům za dotovanou cenu a vydělávání peněz tím, že se prodává předplatné do sítě na nabíjecí místa. Ofer byl zdvořilý, ale nezdálo se, že by to u něj vzbudilo větší zájem. Na konci setkání však Agassi odešel s příslibem 100 milionů dolarů. Dohoda byla poté navýšena a Ofer přidal dalších 30 milionů dolarů. Přidaly se další fondy, Maniv Energy Capital, VantagePoint a Morgan Stanley a nakonec se shromáždilo 200 milionů dolarů.
"Shai je přítel a úžasný chlap," říká Gadi Amit, zakladatel New Deal Design. Jeho firma navrhla design nabíjecích stanic Better Place. "Jednou z jeho chyb však je, že má tendenci být nad věcí a pominout kulturní a lidský přístup." Amit poukazuje na to, že Agassiho ústřední teze - že lidé chtěli koupit Car Service tj. způsob, jakým se kupují telefonní služby - byla chybná. "Nikdo nemiluje svého mobilního operátora," říká Amit. "Zbožňují svůj iPhone."
KROK 3: Mysli lokálně i globálně a dělej vše naráz
Z odstupu je jeasné, že obrovské počáteční investice byly vlastně semenem mnoha problémů. Pokud Shai zvýšil investiční základ z původních 200 na 500 milionů USD, mělo nás to zarazit. Agassi měl peníze za nic. Najal oddělené skupiny manažerů v Izraeli a ve Spojených státech - stejně jako v Dánsku a Austrálii, kde se společnost plánovala rozšířit. Demonstrační projekty byly plánovány v Číně, Japonsku a na Havaji. Tato spletitá struktura se promítla do organizace. Firemní struktura se ukázala natolik složitá, že Agassi najal tým odborníků pro správu v Palo Alto. "Nevidíte plýtvání peněz, když jste uprostřed něj," říká jedna ze zaměstnankyň. Tvrdí, že tento čas byl vrcholem její kariéry. "Lidé byli motivováni vidinou: Bylo to zelené, bylo to udržitelné, a bylo to trochu sionistické. Byl to krásný sen."
"Neměli jsme žádné automobilové odborníky," vysvětluje jedna osoba obeznámená s vnitřním fungováním společnosti. "Nikdo, kdo by za svůj život vyrobil jediné auto." Sidney Goodman - muž odpovědný za zajištění toho, aby Renault postavil vozy s bateriemi, které lze snadno vyměnit - byl bývalý obchodní manažer v SAP, který sloužil v armádě s Agassim. Podle všeho neměl žádné zkušenosti z práce na energetickém projektu, ani s projekty z reálného světa. "Existovaly dva cíle: odstranit dojezdovou úzkost a dodávat levná auta" říká Zarur, Agassiho spoluautor na koncepci "Transformace globální dopravy," a nakonec i člen představenstva Better Place. "Ve zpětném pohledu jsme se od této mise odklonili."
KROK 4: Sliby - chyby
Spisovatel Daniel Roth popsal setkání, při němž Agassi popsal svoji představu o tom, jak by měly pracovat nabíjecí stanice společnosti. "V roce 2008 jsme připojili kabel do jednotky, v roce 2010 budeme používat ruku, v roce 2012 robotické rameno, které se automaticky připojí. Z domácí jednotky si uživatelé vytáhnou kabel zdarma, nebo zaplatí 500 USD a dostanou AutoConnect. Ten bude stát 250 dolarů z výroby a my ho budeme prodávat za 500 dolarů." Tato malá scéna, je prezentována jako příznak toho, že Agassi je nepředvídatelný génius. Ve skutečnosti byl téměř šílený. Dokonce i dnes je základní nástěnná nabíječka s kabelem prodávaná za 700 dolarů a robotická paže z Agassiho návrhu by pravděpodobně přidala další tisíce dolarů na nákladech.
Jak to bylo s cenou vozu? Podívejte se na to v číslech: Elektrické vozy nebyly zdaleka tak levné, jak Agassi tvrdil. Jeho dohoda s Renaultem byla kolem 32.000 dolarů za každé auto s baterií, které bylo doručeno. I když Renault nabídl svůj vůz s výraznou slevou, je těžké pochopit, jak Agassi přišel k té ceně 20.000 dolarů a je ještě těžší pochopit, proč to bylo bráno vážně. Vůz se nakonec v Dánsku prodával za 37000 dolarů, a to včetně nákladů na baterie; v Izraeli by se cena po zdanění blížila 35.000 dolarům plus 12.000 dolarů za první čtyři roky přístupu k nabíjení.
KROK 5: Vyděste ty, co jsou vám nejblíže
Agassiho sebevědomí bylo v jistém smyslu srozumitelné. V roce 2008 byl považován čistý hi-tech za nejžhavější investiční příležitost na světě, Better Place byla jednou z hvězd nového sektoru, a GM a zbytky staré ekonomiky se zdály být na pokraji kolapsu. To byl říjen, Spojené státy hledaly odpovědi uprostřed finanční krize a prezidentské kampaně. Thomas Friedman věnoval v The New York Times sloupek chvále Agassiho: "Na myšlence Better Place je vzrušující to, že buduje automobilku na nové průmyslové platformě 21., nikoli jen 20. století přesně stejným způsobem, kterým Steve Jobs udělal převrat v hudebním byznysu." Americká vláda však nedbala na rady Friedmana. V polovině roku 2009 vyhlásily GM bankrot. Automobilka byla navázána na americkou vládu a v záchraně se utopilo 5 mld. dolarů. Ministerstvo energetiky udělalo nabídku záruk za úvěry na několika ambiciózních clean-tech startech, včetně Tesla Motors, ale odmítlo vyčlenit ekonomický stimulační balíček na rozvoj infrastruktury pro elektrické vozidlo. Jednání pokračovala i se vzkříšeným GM, ale nikdy nevedla k pevné dohodě.
Agassi jel na dovolenou do Izraele a v létě roku 2009 zmizel z kanceláře v Palo Alto na velkou část zbytku roku. Pak, v únoru 2010, Agassi e-mailem svou kancelář informoval, že se rozhodl přestěhovat do Izraele. Začal lidem říkat, že odešel od manželky a má novou přítelkyni. Zaměstnanci, které zanechal v Palo Alto, byli Agassiho chováním šokováni. Postupně nastal rozvrat manažerského týmu, který vyvrcholil v polovině roku 2010. Zaměstnanci se bavili hledáním psychiatrické diagnózy osobnostní poruchy v chování svého šéfa. Jeden z nich ve snaze dobrat se příčin Agassiho stavu hledal v psychiatrické příručce. A usoudil, že jeho absentující šéf trpí narcistickou poruchou osobnosti.
KROK 6: Odpověď na vysokou rychlost? Ještě rychleji ke krachu
Před vnějším světem se Better Place ještě v roce 2010 naparovala. Společnost v únoru t. r. otevřela v telavivském průmyslovém parku předváděcí centrum. Uvedení vozu u Better Place mělo už dva roky zpoždění, ale vybudování propagačního centra je stálo nejméně 5 milionů dolarů. Centrem prošlo více než 100 tisíc lidí, mezi nimi školní třídy, turisté a také desítky amerických kongresmanů, senátorů a guvernérů. Někteří si už u prodejce vybrali barvu a vyplnili formulář se záměrem koupit si auto, jehož cena ještě nebyla oznámena. Evan Thornley, generální ředitel australské dceřiné společnosti Better Place k tomu řekl. "Kdyby už bylo 100 tisíc vozů na silnici, jeho ekonomika by bylo v pořádku." Ale byl dávno mimo časový rámec. Mluvil o prodeji automobilů, jako by to byly sušenky.
V lednu 2012, tedy v době, kdy už Better Place měla auto konečně v prodeji, překročila rychlost hoření společnosti - to znamená množství peněz, které bylo ztraceno každý den na provozní náklady, jako jsou prodeje, výzkum a vývoje, platy a platby dodavatelům - 500 tisíc amerických dolarů.
KROK 7: Když všechno selže, vsaďte na taktiku spálené země
Za první dva měsíce prodala Better Place jen 100 vozů, a to hlavně zaměstnancům. "Tisk a veřejnost očekávají nízkou cenu vozu," říká manažer marketingu. Ve skutečnosti to byla katastrofa a společnost, která neměla tržby z prodeje, se začala hroutit. Proběhly marné pokusy o restrukturalizaci společnosti i zlepšení jejího finančního vedení. V květnu 2013 vyhlásila Better Place bankrot. Dluhy společnosti i jejích dcer v Austrálii a Dánsku se zvýšily téměř o 1 miliardu dolarů. Do doby, kdy soud nařídil likvidaci, dali do provozu jen kolem 1400 elektrických automobilů. Mezitím ti zákazníci, co si zakoupili auta, dostali tvrdou lekci o tom, co to znamená být průkopník a inovátor. "Nevěděli jsme, jak špatný je stav společnosti, když jsme si koupili auto. My jsme jen opravdu věřili v tu vizi," říká Brian Blum z Jeruzaléma, spisovatel na volné noze a otec tří dětí, který si koupil auto Better Place v srpnu 2012. "Je to opravdu škoda, protože auto jezdí tak dobře."
KROK 8: Neprojevte žádnou lítost
Agassi není jediný člověk, který cítí, že jeho nápad přežije hanbu doprovázející jeho spuštění. Je to bláznovství. Mnoho z jeho bývalých zaměstnanců stále považuje bílou knihu od Agassiho a Zarura za téměř posvátný dokument. Věří, že Agassiho základní pohled na změnu světa se nakonec uskuteční "Za 10 let bychom se tam dostat pravděpodobně mohli," říká Thornley. "Tragédií společnosti je, že jsme se snažili urychlit trend směrem k elektrifikaci a teď můžeme za to, že se to zpomalilo."
Možná to tak zoufalé není. Zatímco Better Place byla prodána za zlomek ceny, Tesla Motors sleduje jinou strategii. Právě Agassi se tomu dlouho posmíval a viděl to jako příliš opatrné a malicherné. Tesla Motors prodala už 25 tisíc aut. Snad ještě důležitější je, že společnost od roku 2012 přidala téměř 100 tzv. kompresorových stanic v USA a Evropě. Stanice mohou posunout hodnotu dojezdu na 170 mil. Sítě vypadají trochu jako to, co si Agassi dlouho představoval. Tesla Motors navrhla Model S se schopností vyměňovat baterie, ale společnost věří, že budoucnost spočívá v pevné sadě baterií. Ty mají v budoucnu zajistit dojezd 200 až 300 mil (322 až 483 km). Stanice budou používat síť rychlého nabíjení rozmístěnou na dálnicích, aby se mohly dělat dálkové cesty.
Text zkrácen redakcí
Zdroj: http://www.fastcompany.com/3028159/a-broken-place-better-place